青岛志鹏建筑机械制造有限公司于1994年建厂,是一个具有员工一百三十余名的民营企业。产品是塔式起重机和施工升降机,属特种设备。为满足顾客和相关法律法规要求,总经理对产品质量和工作质量非常重视,管理也较到位,自2002年公司通过质量管理体系认证后,又已通过两次复评。
公司的内审已基本形成制度化、程序化、标准化。每次内审,总经理除参加首、末次会议外,还作为陪同,参加各部门的审核,公司培养了五六名内审员,审核能力相对较强,他们熟悉公司产品和内部管理,对“符合式”的按标准,逐条款内审方式可以说是轻车熟路、得心应手。2007年10月份内审,审核组开出了三十二项不符合,其中两项严重,一项开给最高管理者,属于质量目标的策划;对每个部门都开出了三五个不符合项。通过改进措施的实施,对公司管理和产品质量提高起到了一定效果。但这种按标准,逐条对应的机械式内审,仅能审查出不符合标准、不符合规定的表面不合格,对追究根源,寻求内涵困难;仅能改进一些表面问题,就举一反三、纠正根治、防止再犯效果不佳;仅能按标准,逐条对应判定一般过程实施方面是否符合,对公司的经营目标、经营策略等重要、关键、敏感问题触及甚少;能查基层存在的问题,但对管理层、特别是对最高管理者的思路问题不便过问,只能采取走过场或回避政策;对查出的问题纠正比较容易,实施纠正措施较难,实施预防措施就更难。因为整改不彻底,“老毛病”重犯时有发生。在2008年1月至10月份下达并实施的34项纠正措施中,有三分之一是旧病复发、重复出现。这说明,我们公司的内审及体系运行有效性急待提高。
2008年是不平凡的一年,国际国内诸多大事发生,世界金融危机,特别是钢材价格起伏、房地产业疲软,使建筑机械产品市场需求下降,外部环境给志鹏造成较大冲击;与此同时,随着国家对特种设备实施现场制造监检深入开展、客户对产品安全性能要求提高、各种费用不断攀升,资金周转慢回收难、人员思想浮动等等,这一切实际问题困扰着企业。2008年9月,在编制公司内审实施计划前,“今年内审怎么有效进行?”的问题摆在审核组面前。
内审组组长提出:“近几年,中质协开展‘增值审核’,提出的根治目前贯标工作中‘两层皮’现象的良药:‘再造管理体系—方法与实践’已通过科技成果鉴定,这项成果是运用‘大质量’理念理解和建立体系,所建体系上可承接组织的战略、目标,下能与过程、产品流程有机结合,这次内审,我们可否按中质协培训的基本思路和方法,尝试进行‘增值内审’,开展‘管理体系再造’,真正运用‘过程方法’,回归到公司实际的生产经营中去?”。
公司总经理当即拍板,支持增值内审尝试意愿。
1.内审的策划:根据总经理的意见,内审组组长编制公司内审实施计划如下:
编码ZP/822—02 2008年度内审实施计划(摘录)编号
日期 |
时 间 |
受审核部门 |
所涉及的主要条款、相关内容 |
审核员 |
陪同参加 |
2008. 10.09 |
8:00—8;30 |
相关人员 |
首次会议 |
全体 |
|
8:30—12:00 |
最高管理层 |
内审条款4.1 5.1---5.6 6.1 8.1 8.5.1 涉及的内容:形势、市场、战略、体系、过程、目标、环境、安全、成本 |
A BC |
全体中层 |
|
13:00—17:00 |
A 、B、C |
全体中层 |
|||
10.10 |
15:00-17:00 |
供销部 |
内审条款:7.2 8.2.1 8.3 涉及的内容:形势、市场、目标、过程、 |
A、B |
总经理、 ×× |
10.11 |
15:00-17:00 |
本栏及以下略 |
2、实施增值内审
2008年10月09日,内审组组长与两名内审员对总经理和管理者代表进行了审核,公司各部门领导作为陪同参与。审核员先按内审常规要求,用了较短的时间按标准条款进行相关审核后,开始进行互动式审核,总经理首先把当前的形势、市场及公司的困难、困惑向大家交底。大家畅所欲言,生动活泼的发表见解,通过沟通、交流,审核人员从不同的角度,以大质量的观念,依据形势、市场的变更,审视公司的方针、目标、体系、过程、环境,大胆的对企业进行“把脉、诊断、开方”,向公司提出了负责任的“问题与建议”(见下表):
问题与建议
顺号 |
事项 |
事实现状 |
风险 |
改进建议 |
审核员 |
1 |
战略 |
2008年,世界金融危机,钢材价格起伏、房地产业疲软、建筑机械产品市场需求下降,订单减少,经营困难,志鹏面临严重挑战。但公司生存发展的大政方针不明确。 |
无方向性、全局性的适应市场的营销决策和资源筹划,可能导致竞争失利。 |
针对当前形势,制订公司生存发展的阶段性战略目标 |
××、 ×××、×××、
|
2 |
体系 |
1.建筑机械产品市场需求下降,订单减少,一线员工部分变动。但公司质量管理体系,组织机构、部门、岗位、职责未变;六部二室的设置使机构臃肿。 2.内外部环境已变化,,但质量管理手册、程序文件和管理规定未变, |
1.若机构、部门、岗位不及时调整,管理人员比例过大,可导致人浮于事、增加开支。 2.内外部环境改变,手册等体系文件未变,明显造成“两层皮”。 |
1.实行扁平化领导,精简机构。 2.修订、编制C版本的《质量管理手册》、《程序文件和管理规定》、《部门工作手册》 |
××、 ×××、×××、
|
3 |
过程 |
1.发货过程涉及到六个部门,还涉及到顾客、运输公司等外单位,常出现错发、漏发、丢失、损坏等问题。 2.降低成本和安全生产过程未编写管理规定。 |
1.出现错发、漏发、丢失、损坏等问题时,会给顾客和本公司造成直接经济损失,导致顾客投诉。 2.不利于降低成本和安全生产过程的控制。 |
1.对发货过程重新系统分析,按涉及到的部门、岗位和内容,识别到合适单元,重编《发货管理规定》,调整发货责任人。 2.编写降低成本和安全生产管理规定。 |
××、 ×××、×××、 |
4 |
目标 |
公司级质量目标设置5项,但各部门如何保证公司级质量目标的完成没有合理的分解。如:”产品一次交验合格率100%”由质量部统计,但该项指标分解为何部门目标,不明确。 |
未将公司级质量目标合理、系统的分解展开到部门,公司级质量目标的完成无保证。 |
按“目标系统图”的形式将公司级质量目标合理、系统的分解展开。保证公司级质量目标的完成。 |
××、 ×××、×××、 |
5 |
环境 |
公司员工流动性大,新员工较多,特别是公司中层、基层技术管理人员业务水平较差。但公司未能营造出一个“学习型”的环境。 |
未能营造出一个“学习型”的环境,不利于新员工、技术管理人员学习,影响产品质量和改革创新。 |
制定培训计划,采用请近来、派出去及内部选派专业技术管理人员授课的方式培训, 营造出一个“学习型”的环境 |
××、 ×××、×××、 |
自10月10日起,按照内审计划,内审组成员又对公司各部门依次审核,总经理作为陪同参与了每个部门的内审,内审组对各部门均开出了不符合项和问题与建议项。(略)
10月16日,内审组组长提交了内审报告:报告分两部分,一部分是按照标准要求写出的2008年度常规内审报告,另一部分是以本文对公司提出的“问题与建议”为主体,直接向总经理写出的“对公司发展的建议报告”。
根据现场审核结果,内审组提出的内审结论和意见如下:公司体系基本符合标准和公司体系文件要求,但在内外部环境变化时对体系、目标再策划不利;产品质量符合适宜的法律法规和顾客要求,但成本偏高、效率偏低;体系实施、保持和改进基本有效,但在运行中存在“两层皮”的现象;近期可以请认证机构到我公司进行现场审核,要注意听取外审老师诊断意见和体系再造建议。
3.有效进行管理评审,决定并策划体系再造:
总经理看过“对公司发展的建议报告”后,于08年10月19日,主持召开了“管理评审会”,会上,与会者听取了管理者代表所作的“质量管理体系符合性报告”、根据评审输入,按惯例进行了相关要求的管理评审后,开始对“建议报告”展开了热烈讨论,大家一致认为:多年来,公司贯标认证,不但对企业管理水平的提升和产品质量的稳定提高起到了较大作用,而且为满足顾客和相关法律法规要求、开托市场起到了良好效果。但是,我们对标准“持续改进的原则”理解不深、执行力度不够、未认识并应用“权变的思想”,依据外部市场、内部人员的变化、国家及行业对特种设备新的要求等具体情况,因地制宜,及时有效的策划并调整公司方针、目标和体系文件,使公司在贯标工作中出现“两层皮”。现阶段,我们应在长期实践的基础上,总结经验,找出问题,采用系统的管理思想,对公司质量管理体系实行突破性改进,进行适宜的“体系再造”是毋庸置疑的。本次管理评审做出如下决定:
a对公司质量管理体系进行再造,由内审组组长按照管理评审决议,整理“体系再造对策”,总经理批准后下达执行。
b 2008年11月外审复评前,管代组织重新制(修)订公司质量管理手册、公司二级的程序文件和管理规定、各部门工作手册。
c管代组织重新制订“发货管理规定”、增加“职业健康安全管理规定”、“降低成本增加效益管理规定”。
d各部门以“适应市场,降低产量,制造精品”为原则,制定出本部门精细化管理具体措施。
e.办公室提出“调整机构、精简人员、加强培训、提高技能”的方案。
4.体系再造实施结果
08年11月28日,在公司接受中质协审核员复评前,公司的体系再造第一阶段工作实施完成,2009年01月01日,公司宣布组织机构调整,策划的再造对策各项目基本完成,见“再造对策及实施结果”情况表。
再造对策及实施结果
顺号 |
事项 |
改进建议 |
再造对策 |
实施结果 |
验证人 |
1 |
战略 |
针对当前形势,制订公司生存发展的阶段性战略目标 |
总经理要从公司产品、内部人力物力资源、市场形势、客户、供方等多边因素考虑,制定出站稳脚跟、渡过危机的生存发展战略 |
10月底,总经理制定了近期“适应市场、制造精品、降低成本、储势待发”的战略目标。 |
总经理、内审组组长 |
2 |
体系 |
1.实行扁平化领导,精简机构。 2.修订、编制C版本的《质量管理手册》、《程序文件和管理规定》、《部门工作手册》 |
1.办公室提出“调整机构、精简人员、加强培训、提高技能”的方案 2.11月复评外审前,管代组织重新制定C版本的《质量管理手册》、《程序文件和管理规定》、《部门工作手册》 |
1.08年12月30日,公司与员工签订09年度聘用合同,31日宣布调整机构,实行了扁平化领导。 2.08年11月25日, C版本《质量管理手册》、《24个程序文件和管理规定》、《部门工作手册》批准发布 |
总经理、内审组组长 |
3 |
过程 |
1.对发货过程重新系统分析,按涉及到的部门、岗位和内容识别到合适单元,重编《发货管理规定》,调整发货责任人。 2.编写降低成本和安全生产管理规定。 |
1.11月复评外审前,管代组织制定《发货管理规定》, 2.生产部推荐发货直接责任人。 3.11月复评外审前,管代组织编写降低成本和安全生产管理规定。 |
1.08年11月25日,“发货管理规定” 批准发布 2.08年12月30日,更换发货人 3.08年11月25日,“职业健康安全管理规定”、“降低成本增加效益管理规定” 批准发布。 |
总经理、内审组组长 |
4 |
目标 |
按“目标系统图”的形式将公司级质量目标合理、系统的分解展开。保证公司级质量目标的完成。 |
1.11月复评外审前,管代组织修订公司级质量目标,按部门分解展开。 |
1.08年11月25日,已将具体、明确、可测的质量目标分解展开到部门,已与C版本《质量管理手册》同步批准发布,并设立目标考核机制,着重控制降低原材料消耗、降低成本和质量目标。 |
总经理、内审组组长 |
5 |
环境 |
制定培训计划,采用请近来、派出去及内部选派专业技术管理人员授课的方式培训, 营造出一个“学习型”的环境 |
1. 办公室制定培训计划 2. 专业技术管理人员每月集中学习一次, 3. 各部门每周学习一次, |
1. 08年10月25日,办公室制定了培训计划, 2. 08年11月20日集中观看录像讲座“赢在执行。12月02日,总经理、全体技术管理人员抽出1整天学习了PDCA循环, 3.结合生产,各部门每周能学习一次, |
总经理、内审组组长 |
5.内审、管理评审与体系再造的关系:
从08年10月到09年元旦,历时3个月。公司本轮体系再造基本结束,在原质量管理体系的基础上,修订了质量方针、目标、调整了组织机构、明确划分了职责权限、修订了体系文件、并增加了最高管理者最关心的控制成本、降低消耗和目标考核机制内容,……。实现了突破性改进----体系再造的预定目标。
通过实践,笔者认为:内审输出信息是管理评审的输入之一,内审又是体系再造的一个重要启动源;管理评审是确定“体系再造”可否进行的绝好时机,管理评审的输出可作为体系再造的策划;“再造”的实施是管理评审策划的结果,“再造”的结果要进行检查、“再造”需持续改进。
把组织的内审、管理评审、体系再造作为相互关联的一项系统工程来抓,对组织持续改进质量管理体系的有效性和增加改进的效率十分有利。
体系再造是组织本身突破性改进的过程,应由组织最高管理者主导,各部门协同作用。我们审核人员应根据实际,不失时机地积极引导、促成、帮助组织进行“体系再造”。
进入09年,青岛志鹏公司总经理又提出了“精细化管理”要求,我们将把“再造过程”不断进行下去。
中质协质量保证中心青岛认证分中心
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